骆驼股份董事长刘国本
“回收这个事，唯独我们最具备条件做！” 坐在记者对面的刘国本神采奕奕，已经75岁的他思维依然敏捷，说到激动处，喜笑颜开，如同一个开心的孩子。
刘国本是骆驼股份的董事长，从1980年开始，用了40年时间，他带领一家乡镇小厂，成长为亚洲最大的汽车起动电池制造商，同时还是国内再生铅行业龙头。
从鄂西北一个小乡镇“出发”的骆驼股份，是如何成长为行业巨头的？
“我们其实很简单，就是生产+回收+服务。做到成本最低，质量最优，服务最好，周转最快”刘国本说。
四个“最”，不简单。骆驼真的做到了吗？又是如何做到的？以降成本为主题，上证报记者近日到湖北襄阳进行了实地调研。
让节约成为员工的自觉
至今还记得骆驼股份“抠门”的一桩小事。
2011年，记者前去参加骆驼股份的年度股东大会，因工作需要打印一份材料，两页纸。接待的工作人员一边笑着说“不介意正反面吧”，一边在打印机旁的一张纸上签字登记，内容包括打印人和打印的纸张数。
这个细节，让记者印象格外深刻。后来，和骆驼股份的一位高管交流时，他说这种事情在骆驼太平常了。“以节约为荣，以浪费为耻。公司的核心价值观里有这一条。”
日常管理上如此，对生产车间的管理更是严苛。
“我们有一个降成本会议，每个月都开，已经坚持几十年了。”刘国本向记者介绍，降成本的办法之一就是对标，各条生产线之间对标，和同行业最优秀的公司对标，“哪条线成本高了，找原因，想措施，哪条线成本低，找方法，给奖励。”
“现在，我们的成本是全行业最低的。”刘国本说，即使和全球最大的铅酸蓄电池厂家相比，公司的生产成本也更低，生产效率更高。
在总结经验时，刘国本发现，生产成本得以下降的最关键因素，是把责任落实到一线员工，“通过激励制度，通过企业文化，让节约成为员工的自觉。”
这与刘国本的一次海外取经有关。
1998年，刘国本到美国一家工厂参观。那是一个周五的下午，快下班了，可工人们仍在一丝不苟地工作，将机器刷洗干净。刘国本回来对公司的人说，这些工人并不是干给谁看的，这是他们的自觉行为，我们骆驼也要做到这样。
如何让员工自觉成为习惯，进而成为公司的文化？
骆驼股份对每个岗位设定了严格的权责。譬如销售员，就有回款的责任，随时要想着消除风险货款，加速货款周转。“这也是节约，货款周转快了，可以降低财务成本。”
技术创新驱动“性价比”
“质量是生命线，虽然我们鼓励降成本，但前提是保证产品的质量！”刘国本向记者强调，骆驼的价值观是执著于提高产品性价比，持续提升产品竞争力。
性价比是骆驼股份争夺市场的终极武器，提升性价比的关键在于技术创新，而好的技术又需要优秀的人才。作为掌舵人的刘国本，很多的精力就放在挖掘人才上。
“刚开始，我们在谷城下面的一个乡镇，太偏僻了，没有人愿意去，但是我们也有办法，年轻人不愿意去，我们就找一些离退休的老专家，农村对他们反而有吸引力。”刘国本乐呵呵地说，当年的四处碰壁，在他眼里早已成了无关紧要的小事。
在记者看来，真正推动骆驼崛起的，是刘国本的“舍得”，给高薪，给房子，给股份。
据骆驼股份工作人员介绍，1997年，公司就出资400万元建起人才楼，为引进的人才免费提供两室一厅的套房。2000年，刘国本提议专门设立了377万股的“人才激励股”，对引进的高级人才每人配送5万股，本科生每人配送3万股，专科生每人配送1万股。
骆驼股份上市之后，这些持有“原始股”的人才，很多都实现了财务自由。
刘国本一直倡导学习文化。
“我们做事情不能一成不变、墨守成规，需要发挥主观能动性，学习新的事物，培养新的理念，跟上社会的脚步。我本人也要活到老学到老……”今年春节后的年度表彰大会上，在给员工发了800多万元的奖金后，刘国本仍告诫大家要加强学习。
刘国本学习的故事更是广泛流传。上世纪90年代，在骆驼股份初具规模时，刘国本利用周末时间去大学进修，坚持两年时间往返于武汉和石花镇，最终取得国家认可的大学文凭。
“我们的研究院有300多人，有两名院士作为外部专家领衔，公司还订了规矩，每年的研发经费占营业总收入的3%至4%。”刘国本说，在研发方面，公司完成了“鸟枪换炮”，已在全球设立了三大研发中心：美国密西根研发中心、武汉（光谷）研发中心和襄阳产品中心。
“骆驼的技术在全球肯定是领先的，这个我有自信。”刘国本说，这从客户的反应也能看出来，商用车配套市场，公司产品的市占率达到56%，乘用车配套市场上达到30%。
另据查询，至2018年，在起动电池的国内主机厂配套市场，骆驼股份的市场份额已经达到39%，替换市场的市场占有率也提升至约25%。
为进一步在全球扩大市场份额，骆驼股份投资1.5亿美元在马来西亚建设了生产基地，成为当地最大的汽车电池生产商，并计划以此为桥头堡，出口到美国、澳大利亚等海外市场。
以服务推动销售降本
“董事长一天到晚就在琢磨他的电池，几十年了，他只对电池感兴趣。”见刘国本之前，骆驼股份一位高管这样说。
刘董事长最近在琢磨什么？
刘国本打开了手机上的一个APP，让记者看各分公司上门替换电池并进行废旧电池回收的实时报表，“虽然我们做的是传统行业，但我们不落伍。”刘国本笑着说。
把替换市场和回收业务结合起来，是刘国本最近几年力抓的重点业务。在他看来，在替换市场进行主动上门服务，可以帮助公司向“制造+服务”转型。另一方面，通过回收铅的再利用，可以保障原材料供应，大幅降低生产成本，同时保护了环境。
和大多数公司的销售渠道不一样的是，骆驼股份的销售是一个双向业务。“销售产品，就地服务，就地回收。”刘国本说。
一个典型的业务场景是，某车主发现自己的电池需要更换，通过电话或者APP发出信息，骆驼股份会立即安排就近的工作人员上门服务， 换上新电池，用原包装带走旧电池，“不落地，没有污染，没有浪费。”
“电池可能只要两百八，我上门服务，三百可以吧，二十块钱可以作为销售人员的额外收入，同时我的销售渠道打开了，可以卖更多的电池。再说，废旧电池对车主来说可能是个麻烦，但是对我们来说，回收价值可以占到新电池的40%，在抵扣员工工资开支后，还有得赚。”刘国本说。
基于这种商业模式，骆驼股份将替换和维护市场独立出来，设立了专门的销售公司， 拟借助3万多个网点，以最快的速度为客户提供替换电池等服务，形成一个完整的产业链闭环。
回收的目的是再利用。骆驼股份现已拥有55万吨/年的废旧铅酸电池回收处理能力，加上即将投产的新疆再生和已经开建的安徽再生，公司再生铅处理能力将超过100万吨/年，基本完成在国内东西南北中的整体布局。
“我们的目标是实现主要原材料金属铅的自给自足。”刘国本介绍，铅在电池成本中占比最高，污染性较强，回收再利用体系建成后，不仅可以有效降低成本，还可以降低社会的环保压力，“这个事亏钱都要做，何况还可以赚钱呢！”
差异化布局新能源电池
作为铅酸蓄电池的领导者，在过去几年锂电池爆发式增长的行情中，骆驼股份却似乎缺席了。据真锂研究统计，在最近两年的动力电池出货量排名中，都没有骆驼股份的身影。
“我们也反思了很长时间，有多方面的原因，作为铅酸蓄电池的单打冠军，我们不可能什么都做得好。”刘国本说，和其他专业做锂电池的企业相比，公司绝大部分资源都投向了铅酸蓄电池业务，新能源业务确实滞后了。
刘国本希望向市场传达两个观点，一是铅酸蓄电池的市场远没有饱和，更谈不上天花板；二是公司并不是不做新能源电池，而是以研发为基础，不跟风，走差异化的路线，定位于为主机厂做配套服务。
“老有人说铅酸蓄电池没有前途，我们算一个简单的账，目前全球汽车保有量超过10亿辆，我国有2.4亿辆，新能源汽车我国是比较领先的，到2018年年底保有量是200多万辆，这个数据对比就说明了，没有任何理由放弃这个大市场。”刘国本说。
外界普遍不知道的是，即使在新能源汽车中，也有一只特殊的备用电池，它就是铅酸蓄电池。“比亚迪的这只铅酸蓄电池就是我们骆驼供应的。”
“锂电池肯定是方向，我们也一直在做，但结合公司的实际情况，不适合高举高打，我们还是踏踏实实地做，从基础研究开始，通过持续的研发来寻找机会。”刘国本说，从产业发展的角度来看，新能源电池产业刚刚起步，“机会多的是，关键是看企业的实力能否加大研发投入。”
据介绍，骆驼股份2008年就开始从事锂电池技术的研发，目前已掌握了锂电池生产的关键技术。2016年底，公司新能源汽车动力锂离子电池项目扩建投产，产能规模已达20亿WH；又通过收购襄阳宇清涉足电机、电控系统领域。2017年，骆驼投资3000万欧元入股克罗地亚Rimac汽车公司，后者的电机、电控系统技术处于世界领先水平。
“依托铅酸电池与全国100 多家主机厂的合作关系，我们还是准备从配套市场做起。”刘国本介绍，公司已在12V、48V 低压启停系统方面具有行业领先产品及产品线，与目前的铅酸启停电池进行无缝衔接，并与国内外多家主机厂建立了合作关系及定点开发。
“动力电池的成本，约占到整车厂成本的40%，这一块的竞争会格外激烈。”刘国本预测，在经历了多年的高速发展后，我国动力电池行业正迎来一波大洗牌，公司将谨慎应对，“不能确保收到钱的订单，我们坚决不做。”
编辑：吴正懿
